Minulý týden jsem strávil dvě hodiny diskuzí s našimi novými business analysty v rámci onboarding školení. Bavili jsme se mimo jiné, o čem jsou projekty a o čem poradenství, jak funguje náš tým, jaké jsou naše hodnoty.
Takové školení je pro mě vždy dobrá zkušenost, při které si díky zvídavým otázkám mohu sám utříbit myšlenky.
Při této diskuzi jsem si uvědomil, jak překvapivě blízko jsou si na běžné každodenní úrovni ty naprosto odlišné velké cíle či postoje. Často se teď všichni bavíme o naší kultuře, o týmovosti, pomoci druhým, podnikatelském duchu, kterým se odlišujeme od našich konkurentů. Vnímáme to jako černé a bílé, jako naprosto odlišné a jasně odlišitelné věci.
Čím jsem starší, tím víc si ale uvědomuju, že nic není pevně dané a každý den začínáme zas a znova. Velké postoje a koncepce se tvoří a stvrzují každodenními jednotlivostmi, okamžiky, malými kroky, které vedou k cíli.
A v tom každodenním shonu je někdy velmi těžké rozpoznat znaky toho bílého a toho černého, toho pro nás správného a toho, co při klidné diskuzi jasně odmítáme a divíme se, že to vůbec někdo může brát vážně. Jsem nicméně přesvědčený, že právě ty malé kroky jsou ty, které jedině mají cenu, protože všechny velké postoje jsou jen mozaikou vytvořenou z jednotlivých postojů, vět a názorů.
Vezměme si moje oblíbené téma staffing (sic!). To je přesně ten správný jednotlivý proces, na kterém se možná nejlépe zrcadlí fungování týmu a jeho členů. Při sestavování týmu do projektu či nabídky budeme totiž vždycky řešit trochu neřešitelné situace, jak s omezenými zdroji a rozporuplnými cíli najít co nejlepší řešení.
Nedávno jsem potřeboval jednoho business analysta do nabídky k jednomu našemu cílovému klientovi. Delegoval jsem a odpovědný manager se podle mého opravdu velmi snažil vhodného kandidáta identifikovat: podíval se do databáze, všichni plní, promluvil se service unit lídry, i oni potvrdili: všichni zadaní na jiných projektech. Pak se po dohodě obrátil na samotné business analysty, ale ani tady nepochodil, nikdo reálně nemohl.
A tady přichází mé doporučení. Udělejme v takové situaci malý krůček stranou a uvažujme. Téměř vždy bude tým zadaný, protože neřídíme firmu zase tak špatně, abychom měli tolik lidských zdrojů, které platíme a které jen čekají na zavolání. Otázka „můžeš“ je tedy řečeno s Cimrmanem zbytečná nebo alespoň nedostatečná. Lépe je „chceš“.
Možná drobnost, ale otázkou „chceš“ dáváme správnou možnost volby juniorním konzultantům a testujeme jejich připravenost na výzvy a odhodlání budovat u nás svou kariéru (odpověď „nechci“ je totiž třeba vysvětlit jasným, v čase konzistentním postojem daného analysta). Kromě toho se touto otázkou správně přenáší rozhodovací pravomoc na úroveň service unit lídrů či partnerů v poslední instanci a ti musí vyřešit kolize v utilizaci.
V mém příkladu šlo o našeho cílového klienta, projekt má potenciál na velmi zajímavý follow-up a je z pohledu osobního růstu zainteresovaného business analysta velmi zajímavý. Říci si tedy, jsme plně utilizovaní a nemáme o poptávku zájem, by bylo strategickou chybou.
S podporou zainteresovaného service line lídra se nakonec našel vhodný kandidát, který se chtěl a nakonec i mohl na projektu podílet. Konec dobrý, všechno dobré. Pro mě je důležitý ten malý posun v otázce můžeš-chceš. Ne kvůli právě této otázce nebo postoji, ale protože nám to ukazuje, jak v každodenní praxi všichni můžeme ještě o kousek lépe přitakat naší kultuře a hodnotám, být opravdu podnikatelští, chtít uspět na konkurenčním trhu a dosáhnout našich strategických cílů.
Dobrá zpráva je, že někdy stačí opravdu málo. Držme se.
