Umění radit

autor 18. května 2018Instinkt, Partneři

Řekněme, že jste v týmu, který má pomoci klientovi nově nastavit nějaký interní proces. Partner prodal projekt s tím, že výstup je třeba dodat do konce června a začátek je plánovaný na duben. Jsou dva týdny do kick-off meetingu.

Jak zajistíme, aby byl klient spokojený, přestože výsledek není na první pohled zřejmý? Co myslíte, kdy je hledání řešení nejintenzívnější? Kdy nastane největší posun ve znalostech a zkušenostech našeho projektového týmu?

Odpověď je jasná: v těch dvou týdnech do začátku projektu. Ty dny nejsou odpočinkem a časem, kdy můžeme vychutnávat úspěšný prodej projektu. Je to, a měl by to být, čas, kdy partner s týmem intenzivně hledají hypotézu řešení a do detailu, velmi konkrétně, plánují všechny kroky minimálně v prvním měsíci projektu.

Projektový manager by neměl být klidný, dokud si neudělá jasný obrázek o dvou podstatných věcech. Zaprvé. Jak bude řešení vypadat, a to velmi konkrétně, jak po stránce formální (bude to excel, word, PowerPoint, jak dlouhý, jak strukturovaný), tak po stránce obsahové (co je ve dvou větách podstatou změny, kterou klientovi navrhneme).

Na začátku je dobré, aby si celý tým včetně jeho juniorních členů sedl s partnerem a probral situaci u klienta. Historii, osoby a obsazení, kdo jsou stakeholdeři, kdo je náš sponzor, jaké motivy a rizika nás mohou potkat, jak se jim vyvarovat.

Poté by si tým měl naplánovat sadu interních brainstormingů a workshopů, na kterých bude hledat hypotézu řešení. Brainstorming, protože je nutné zapojit invenci a kreativitu, pátrat po analogiích a využít minulé zkušenosti. Workshop proto, aby navržená řešení byla podrobena kritickému pohledu a formující se hypotéza byla rozpracovaná na rozumnou úroveň detailu.

V rámci této „předprojektové fáze“ je samozřejmě možné a žádoucí, aby partner nebo i projektový manager neformálně komunikovali s klíčovými lidmi u klienta a ptali se na otázky, které jsou zjevné a pro klienta jednoduše sdělitelné a bez jejichž zodpovězení bude hypotéza na vodě. Klient to ocení. Ocení, když se ptáme, ocení, když se ujišťujeme tam, kde jsme si nejistí. Je rád, když mu nasloucháme.

Co by mělo být výstupem této fáze? Především kick-off prezentace, kde budou jasné milníky, časování, popsané mezivýstupy, jasně definovaná součinnost klienta, rozumný a promyšlený data request (tj.seznam věcí, které potřebujeme, nikoliv položek, které vyplynuly z úvahy typu „toto by se nám mohlo také hodit, i když zatím nevím na co“).

Projektový manager se zde zaměřuje především na praktické a organizační otázky tak, aby byl celý tým k dispozici na klíčových schůzkách a workshopech. Citlivě a promyšleně plánuje účast jednotlivých členů projektového týmu na schůzkách s ohledem na kapacity a plánované recovery na jedné straně a svou vizi postupu při ověřování hypotézy řešení a budování alignmentu na straně klienta.

Dále by výstupem této fáze měla být naše interní prezentace, jejímž obsahem bude předběžný návrh analýzy současného stavu a doporučení na změny. Velmi konkrétně. Tam, kde si nejsme jistí nebo nemůžeme znát detail, dáme kvalifikovaný odhad, který se bude při práci týmu na projektu postupně zpřesňovat.

Ve většině případů je vhodné opřít se o benchmark nebo nejlepší praxi. Z toho vyplývá, že by bylo chybou na vybrané workshopy nepřibrat relevantní seniorní členy našeho týmu nebo je alespoň neoslovit a nezkonzultovat s nimi celý přístup k řešení. Nemusí se jednat jen o příslušné service line lídry. Je na partnerovi a projektovém managerovi, aby znali a využívali celý potenciál našeho týmu včetně relevantních externistů. Ti nám mnohdy rádi pomohou s workshopem, aniž to nutně znamená navýšení nákladů na projekt. Musíme ovšem klást jasné dotazy a formulovat jasně naše hypotézy.

Věřím, že pro většinu z vás není popsaná situace překvapivá. Pro ty, kteří nevěří, že jsme schopni bez podrobných datových podkladů od klienta vytvořit životaschopnou hypotézu, namítám, že naopak pustit se do projektu bez hypotézy bych osobně považoval za nemístný hazard a od partnera to potom vyžaduje notnou dávku kreativity a výmluvnosti tak, aby uřídil očekávání klienta.

Pro projektový tým pak neexistující hypotéza znamená více stresu, více nocovek a méně skutečně získaných zkušeností. Strukturovaný přístup k řešení umožní managerovi projektu lépe plánovat, jak budeme postupně naše řešení ukazovat stakeholderům na straně klienta na plánovaných statusových schůzkách. Brainstorming nad hypotézou řešení v úvodu projektu navíc zajistí lepší přenos znalostí na juniorní členy týmu. Vždy je lépe učit se, když sám tvořím a přemýšlím v interakci s kolegy.

Berte to jako inspiraci. Ať nás práce baví!