Procesní přístup po 40 letech

autor 17. června 2020Finance, Instinkt

Když počátkem 80. let vznikla idea procesního přístupu k řízení, byla postavena na jasných principech. Jak procesní řízení nabíralo na popularitě, tak se ztrácela původní idea. Tento článek chce připomenout výchozí principy, na kterých otcové této metody – pánové Geary Rummler a Alan Brache – postavili svůj přístup. Jejich kniha z roku 1990 Zlepšování výkonnosti – Jak řídit bílá místa v organizační struktuře (Improving Performance – How to Manage the White Space on the Organization Chart) se stala biblí pro praktiky procesního přístupu k řízení po celém světě.

Co bylo záměrem otců procesního přístupu?  

Původní myšlenkou metodiky vždy bylo a zůstává zvýšení výkonnosti podniku. Slovo proces či procesní zpočátku vůbec v názvu metodiky nefigurovalo.

Na podnik či jakoukoli jinou organizaci pohlíželi autoři procesního přístupu jako na systém, jehož cílem je tvořit hodnotu. Hodnotu pro klienty a hodnotu pro investory či zřizovatele organizace tvořenou souhrou mnoha dílčích činností. Novinkou bylo použití pojmu proces v kontextu nikoli výrobní linky, ale obecněji jako výraz pro posloupnost činností vytvářejících hodnotu.

Nejčastější způsob, jakým si podnik rozdělujeme na relativně samostatné řiditelné jednotky, bývá organizační struktura. Doprovodným jevem vnímání světa skrze schéma organizační struktury je přístup „rozděl a panuj“. I jen zdánlivé rozdělení podniku tenkými liniemi na jakoby samostatné části vede v dlouhodobém horizontu ke skutečnému rozdělování podniku a může dospět až ke ztrátě smyslu pro společně sdílenou a tvořenou hodnotu.

Rozpad na organizační jednotky je podporován souhrou mnoha okolností. Například jako manažer útvaru jsem odpovědný za to, co se děje v mém útvaru, ne v jiném; ovlivnit nakládání se zdroji mohu ve svém útvaru, a ne v jiném; čím pevněji vymezím hranice svého útvaru, tím je moje manažerská pozice bezpečnější; nejdůležitější je mít dobré výsledky ve svém útvaru, či případně ještě doložit, že za špatné výsledky podniku mohou objektivně jiné útvary. Ve světě řízeném organizační strukturou je manažer celým systémem směrován do pozice správce izolované organizační jednotky vymezující se vůči celku.

Pohled, se kterým přišli Geary Rummler a Alan Brache, nabídl nový úhel pohledu. Kromě struktury ovládání zdrojů (organizační struktura) nabídli pohled na strukturu tvorby hodnoty (podnikové procesy). Podnik chápali jako soustavu procesů, které na sebe navazují svými vstupy a výstupy. Procesy dohromady tvoří stroj na tvorbu hodnoty. Procesní hodnototvorný pohled přitom nepopírá existenci organizační struktury a její úlohu pro organizování a řízení.

Proces je charakteristický tím, že má výstup s popsanými parametry a hodnotou pro svého zákazníka, používá vstupy, zařízení a technologie pro tvorbu výstupu a lze jej popsat jako sadu činností vedoucích od požadavku až dodání výstupu.

Níže uvádím definici procesu dle Rummler Process Metodology:

„Proces je pojem pro uspořádání hodnotu přinášejících činností tak, aby bylo dosaženo požadovaných výstupů (business cílů) způsobem, který zajišťuje

(1)  efektivitu a výkonnost při provádění procesu,

(2)  efektivní řízení procesu,

(3)  konkurenční výhodu.“

pořádek nebo výkonnost?

Při pohledu na praxi procesního řízení v průběhu posledních let můžeme pozorovat dva přístupy. Nazvěme je ve zkratce hodnotovým a organizačním přístupem.

Hodnotový přístup k procesům můžeme shrnout takto:

Chceme řídit hodnotu produkovanou podnikem, jeho výkonnost. K řízení vytvářené hodnoty potřebujeme znát, jací lidé mají jakým způsobem přispívat k tvorbě hodnoty. Pouze organizační struktura se k řízení neosvědčila. Použijeme tedy procesy jako prostředek, jak objevit, popsat a sdělit úlohu jednotlivých pracovních pozic na tvorbě hodnoty. Proces je prostředkem pro řízení lidí při tvorbě hodnoty.

Organizační přístup k procesům je charakteristický touto úvahou:

Proces vnímáme jako klíčový prostředek ovlivňování výkonnosti podniku. Naše procesy chceme mít zdokumentované a řízené směrnicemi. Zavedeme systém správy procesů, který bude procesy dokumentovat a vyhodnocovat. 

Jemný rozdíl mezi oběma pojetími způsobuje výrazné rozdíly ve výsledku.  

principy dobrého uplatnění procesního přístupu

Pokud chceme sledovat hodnotový přístup, pojmenujme dva klíčové principy, jichž je dobré se držet.

(1) Procesní přístup je nasazován především k řešení kritických business oblastí.

Procesní přístupu je předurčen zejména pro práci s klíčovými hodnototvornými procesy. Není určen pro celoplošné „preventivní“ pokrytí všech procesů. Procesy podpůrné a řídící jsou přidávány dle potřeby. Na začátku by měly být pro klíčové procesy definovány takové cíle a zlepšení, které jsou přímo spojené s výkonností, hodnotou a konkurenceschopností podniku.

Rizikem při nasazení procesního přístupu plošně na celý podnik je zahlcení zvýšenou administrativou a málo měřitelných pozitivních výsledků vzhledem k velikosti akce.

(2)  Do procesního přístupu jsou přímo zapojeni vyšší manažeři a ředitelé, procesní přístup začíná na vrcholové úrovni podniku.

Procesní přístup začíná pochopením tvorby hodnoty v podniku. Nejedná se o zlepšování začínající na úrovni dílny či provozu. Jde o nastavení řetězce činností, jejich výkonnosti, řiditelnosti a konkurenční výhody napříč podnikem bez ohledu na dělení na organizační jednotky.

Rizikem je vytvoření struktury vlastníků procesů odděleně od vedoucích organizačních jednotek. Dvě mocenské struktury vedou ke kompetenčním sporům. Účelem procesního přístupu není vybudovat druhou paralelní strukturu řízení.

Zvyšování výkonnosti procesů

V hodnotově orientovaném procesním přístupu je proces klíčovým spojujícím prvkem pro lidi, znalosti, energie, technologie a všechny druhy vstupů. Proces nám dává hranice a kontext, pro které definujeme, co má smysl zlepšovat tak, abychom celistvého životaschopného řešení. Řízení výkonnosti procesu prakticky provádíme nastavením a změnami v níže uvedených osmi rovinách:

  1. Výstup procesu, cíl procesu – Jsou cíle procesu v souladu s podnikovými cíli? S potřebami zákazníků? Jsou jasné a rozumějí jim všichni stejně?
  2. Vnitřní logika procesu –  Navazují činnosti na sebe? Nečeká se někde zbytečně? Neexistuje lepší postup? Nejsou činnosti zmatečné?
  3. Ošetření procesních rizik, návrh protiopatření – Co všechno se může stát při provádění procesu? Co může chybět? Co se může pokazit? Jaký vstup může chybět? Proč? Jak to ošetřit?
  4. Zdroje pro provádění procesu, jejich zajištění a řízení – Jak jsou zajištěny materiál/vstupy, stroje a zařízení, lidé, další zdroje? V jaké kvalitě, množství?
  5. Spouštění procesu – Čím a jak je proces spouštěn? Jaká je kapacita spouštění? Jaké je rozložení v čase? Existují výjimky?
  6. Pracovní role a jejich zapojení v procesu – Jaké pracovní role jsou vhodné pro výkon procesu? Jak je zajištěn výkon těchto rolí? Jak jsou pracovníci řízeni a motivování k výkonu?
  7. Technologie – Jaké technologie jsou vhodné pro výkon procesu?
  8. Systém řízení výkonnosti procesu  –  Je výkon procesu měřitelný? Lze výkon procesu sledovat a řídit? Mají lidé v procesu dost informací pro jeho efektivní výkon? Je měření procesu součástí uceleného systému měření a řízení podniku?

Při pohledu na výše uvedené proměnné ovlivňující výkonnost procesu si uvědomme, jaký je rozdíl mezi zadáním a pravomocí změnit návrh (design) procesu a zadáním a pravomocí změnit výkonnost procesu. Řada tzv. procesního zlepšování je orientována na návrh nové logiky procesu. Přitom celková výkonnost procesu je zajištěna jedině součinností změn ve všech osmi výše uvedených rovinách.Při procesním zlepšování výkonnosti slouží proces jako páteř, kolem které řídíme změny v uvedených osmi rovinách. Pokud je za procesní přístup vydáváno izolované zlepšování jednotlivých dílčích pohledů, je to hluboké nedorozumění.

 Závěr

Procesní přístup ke zlepšování a řízení výkonnosti je v původním a plném smyslu využíván daleko méně, než je prezentován. Řada zklamání a výtek připisovaných procesnímu přístupu je způsobena ani ne tak metodou, jako spíše rezignací vyššího managementu na tento typ práce a předáním úkolů na nižší stupně řízení, ovšem již bez kompetencí měnit všech osm proměnných výkonnosti procesu. Procesní přístup má stále co nabídnout těm podnikům, kde je management aktivní při vytváření konkurenceschopného podniku a má vůli k týmové souhře napříč organizační strukturou.

Autor: Milan Hojdar